KTPM新益為TPM設(shè)備管理咨詢公司概述：許多公司在開始參加TPM設(shè)備管理和咸精益思想旅程時，他們都希望在很短的時間內(nèi)，比如一年或二年，就能成為世界級的公司。通常，他們的目標(biāo)是非常具挑戰(zhàn)性的。

　　TPM設(shè)備管理

　　要成功地完成TPM設(shè)備管理和精益思想的旅程，最重要的是要認清自身實際情況，企業(yè)為了達到世界級生產(chǎn)水平的能力，對TPM這3個縮寫字母進行了許多討論。Voss對于這個問題沒有作簡單的回答，Schanberger認為一個公司只有綜合采用JIT、QC、TPM等概念，以及利用17個生產(chǎn)原則，才能達到世界級水平，其中第一個原則是“要了解用戶的要求和競爭的情況”。第13個原則是“在考慮新設(shè)備之前，應(yīng)該做好維護和改進現(xiàn)有設(shè)備和提高員工的工作能力”，最后一條原則是TPM管理在小范圍內(nèi)擁有權(quán)力。事實上，TPM設(shè)備管理與降低消耗、使資源得到最大的利用有關(guān)，從而使公司處于適當(dāng)?shù)牡匚?。實際上還可以這樣說，TPM設(shè)備管理的作用對維修工作占20%，對人員管理占80%。

　　三、關(guān)于實施TPM和精益思想的經(jīng)驗

　　1、學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗

　　有相當(dāng)多的公司都以為要成功地實施TPM設(shè)備管理和精益思想，不是一件“敷衍了事的解決辦法”。假如你要成功地實施TPM和精益思想，最重要的不是重視那些像KPI的數(shù)值和成績等等。要達到TPM和精益生產(chǎn)的長期經(jīng)久不衰的成績，主要的是要通過創(chuàng)造管理文化，完成兩個基本原則：（1）公司的共同目標(biāo)要明確，并需部署到各個有關(guān)部門。（2）管理部門要關(guān)心所有員工及其建議，不但歡迎那些能夠提高公司競爭能力的所有建議，而且要認真處理。

　　2、TPM和精益生產(chǎn)的要求和條件

　　小組和團隊的協(xié)作能力是TPM設(shè)備管理的奠基石之一。所以小組的各項活動是實施TPM活動和精益生產(chǎn)過程的關(guān)鍵元素。小組各項活動通常以“質(zhì)量小組”或者" Kaizen團隊”的名稱開展工作。根據(jù)所有實施TPM和精益生產(chǎn)的各種項目所取得的成功經(jīng)驗，可以說明從項目一開始時，所有參與的員工都要接受團隊工作的訓(xùn)練。

　　參加小組工作的日本經(jīng)驗，也許可以用來解釋為什么日本公司實施TPM設(shè)備管理比歐美公司至少要快一年。鈴木認為TQC、JIT和TPM三者之間有密切關(guān)系。但是他并沒有說一個公司應(yīng)該同時引進TQC、JIT和TPM，而應(yīng)該根據(jù)員工的能力和技術(shù)條件，把計劃與客戶的需求緊密結(jié)合起來。這就是說，某些公司在開始時先實施TQC是有利的，而另一些公司開始時，則實施TPM設(shè)備管理更加適宜。再者，另一些公司或許以綜合不同的概念開始會較好些。

　　TPM與JIT常?？梢札R頭并進，它們并行不悖，其理由是假如所有機器維護得很好，如果JIT做得較好，就能對公司工作提供更大的靈活性，使生產(chǎn)更加順暢。日本公司常常是這樣做的，即先進行TQC，有了幾年的經(jīng)驗之后，再開始TPM；但是也有許多別的方式和方法，從一個過程開始就走到世界級生產(chǎn)水平。

　　日本的員工雖然僅有15%是終身受聘，許多西方公司用這個“終身受聘”來解釋他們的認識：為什么日本能夠成功地實施TPM設(shè)備管理，而為什么西方公司難以成功。其中一個重要的原因可能是日本公司強調(diào)最大的發(fā)展和重視長期的策略。他們并不試圖把股東的財富達到最大化或者并不企圖獲得短期的豐厚利潤。

　　日本和歐洲實施TPM管理的最好例子說明了TPM概念是有利可圖的，這是因為實施了TPM管理可以減少投資的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低維修費用，在他們得到了TPM管理獎品之后，并沒有立刻考慮裁成人員。只有當(dāng)銷售額沒有增加，對富余人員無法另作安排使用時，為了進一步達到降低生產(chǎn)成本方能使用多余人員。

　　總而言之，企業(yè)在踏上TPM設(shè)備管理和精益思想之旅時，一定要結(jié)合自身實際情況，找到最適合自身企業(yè)發(fā)展的方法，不管是先引進TPM還是JIT或者是其它管理模式都要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急功近利。